Gelişim aksiyonlarınız kültüre çarpıyor olabilir.
Liderlik, geri bildirim, iş birliği veya inisiyatif meselesi sandığınız bazı sorunlar kurum kültürünüzün semptomları olabilir.
Eğitim ne öğretiyor, kurum ne söylüyor?
Bir eğitim çalışanlara geri bildirim vermeyi, inisiyatif almayı veya açık konuşmayı öğretebilir. Fakat günlük iş hayatı itirazı cezalandırıyor, hatayı saklamayı ödüllendiriyor veya yalnızca bireysel sonucu görünür kılıyorsa kurum aynı anda başka bir ders verir.
Gelişim aksiyonunun etkisi yalnızca içeriğin kalitesine bağlı değildir. Yeni davranışın kurumun gerçek iş anlarında yaşayabileceği bir alan bulmasına da bağlıdır.
Gelişim meselesi mi, kültürel semptom mu?
Kültür yalnızca duvara yazılan değerler, çalışan deneyimi etkinlikleri veya kurumun kendisi hakkında anlattığı hikâye değildir. Edgar Schein’ın yaklaşımında kültür, bir grubun sorunlarla baş ederken öğrendiği ve yeni üyelere doğru yol olarak aktardığı ortak varsayımları da içerir.1
Bu nedenle görünen bir davranış problemini yalnızca kişinin bilgi veya beceri eksikliğiyle açıklamak yanıltıcı olabilir. İnsanlar çoğu zaman eğitimde duyduklarından çok, kurumda hangi davranışın karşılık gördüğüne bakar.
Davranışın arkasındaki dört soru
Bu davranışı kimler sergiliyor? Ne zaman ortaya çıkıyor? Kurum hangi davranışı ödüllendiriyor? İnsanlar hangi bedelden kaçınmaya çalışıyor? Bu sorular, gelişim ihtiyacını bireyin içinden çıkarıp bağlamın içine yerleştirir.
Durdurulmayan davranış yalnızca kabul edilmiş olmaz. Zamanla kurumun gerçek kuralına dönüşür. İnsanlar sunumlarda söylenen değerleri değil, günlük işte tekrar eden sonucu öğrenir.
Kurumun verdiği iki farklı ders
Öğrenme programı bir davranışı davet ederken kurumun işleyişi o davranışı riskli hale getirebilir. Amy Edmondson’ın psikolojik güvenlik çalışmaları, insanların soru sormak, hata bildirmek veya itiraz etmek için kişiler arası risk aldığını gösterir. Liderin sesi davet etmesi kadar kötü haber karşısında verdiği tepki de belirleyicidir.2
Buradaki sorun çalışanın eğitimi anlamaması olmayabilir. Sorun, eğitimin talep ettiği davranış ile kurumun o davranışa verdiği karşılığın çelişmesidir.
Kültürün rahatsız eden gerçekleri
Kültür hakkında en yerleşik kabuller, bazen asıl problemi görmemizi zorlaştırır. Aşağıdaki altı önerme farklı araştırma çizgilerinin birlikte okunmasından doğan yorumlardır.
Eğitim tek başına kurumu yenemez.
Kurum tersini ödüllendiriyorsa yeni davranış sınıfta öğrenilir, iş başında terk edilir.
Çatışmanın az olması uyum değil sessizlik olabilir.
İnsanlar açık konuşmanın bedelini yüksek görüyorsa sakinlik, güvenin değil kaçınmanın işareti olabilir.2
Her davranışı tarif etmek, kültürü davranışa değil prosedüre dönüştürebilir.
Her durum için kural üretmek yargıyı geliştirmek yerine insanları onay beklemeye alıştırabilir.3
Güçlü kültür her zaman iyi kültür değildir.
Yanlış davranışı güçlü biçimde pekiştiren bir kültür de güçlüdür. Kritik mesele gücün yanında uyum sağlama kapasitesidir.5
Kültüre uyum aramak öğrenme kapasitesini azaltabilir.
Yalnızca bize benzeyenleri seçmek kısa vadede akış, uzun vadede grup düşüncesi yaratabilir. Katkı potansiyeli uyum kadar değerlidir.6
Kurumun ilan etmediği değerler daha güçlü olabilir.
Plansız biçimde oluşan ve yıllar içinde normalleşen değerler, duvardaki ifadelerden daha fazla davranış üretebilir.4
Bütün değerler aynı değildir.
Patrick Lencioni kurumların değer diye adlandırdığı ifadeleri dört ayrı sınıfta ele alır. Bu ayrım, bir değerin bugünkü kültürü mü anlattığını yoksa yalnızca gelecek arzusunu mu ifade ettiğini görmeyi kolaylaştırır.4
Temel değerler
Kurumun kimliğinde yer etmiş, zaman ve koşul değişse de korunmak istenen ilkeler.
Hedeflenen değerler
Kurumun gelecekte ihtiyaç duyduğu fakat henüz günlük davranışa yerleşmemiş ilkeler.
Oyuna giriş değerleri
Çalışanlardan beklenen asgari profesyonel standartlar. Kuruma özgü olmak zorunda değildir.
Kendiliğinden oluşan değerler
Kimsenin bilinçli biçimde seçmediği fakat zamanla kurumda yerleşen davranış kalıpları.
Bu sınıflar birbirine karıştığında kurum bugünkü gerçeğini gelecekteki temennisiyle değiştirebilir. Ardından gelişim programı, var olmayan bir kültürü başlangıç noktası kabul eder.
Kontrol değil bağlam
Netflix’in kültür yaklaşımı, her yeni sorunda yeni süreç eklemek yerine insanlara karar verebilecekleri güçlü bir bağlam sunmayı öne çıkarır. Resmî kültür notunda bu yaklaşım “context not control” olarak adlandırılır.3
Bağlam hedefi, öncelikleri, sınırları ve kararın nedenini görünür kılar. Kontrol ise adımı tarif eder. Her davranışı ayrıntılı biçimde yazmak kısa vadede düzen sağlayabilir fakat yeni veya belirsiz durumlarda çalışanı karar ölçütünden yoksun bırakabilir.
Davranış değişimi ezberlenmiş bir cümle değil, gerçek iş anında verilecek yeni bir karardır. Bu yüzden gelişim tasarımı bilgi kadar bağlamı da çalışmalıdır.
İyi bir davranış çerçevesi her olasılığı tarif etmez. İnsanlara belirsizlik içinde kullanabilecekleri bir karar ilkesi verir, sonra bu ilkeyi gerçek iş durumlarında deneme ve geri bildirimle geliştirme alanı açar.
Kültürü hesaba katan gelişim tasarımı
Kültürü hesaba katmak, her gelişim programını bir kültür projesine çevirmek değildir. Hedef davranışın gerçek iş ortamında hangi sinyallerle karşılaşacağını baştan görmektir.
Semptomu değil hedef davranışı tanımlayın.
“İş birliği artsın” yerine kimin, hangi durumda, neyi farklı yapacağını somutlaştırın.
Kritik iş anını bulun.
Davranışın gerçekten sınandığı toplantıyı, müşteri temasını veya karar anını belirleyin.
Kurumun verdiği sinyalleri inceleyin.
Lider tepkilerini, ölçüm sistemini, ödülleri, görünmez kuralları ve sosyal riskleri birlikte okuyun.
Ezber değil karar ilkesi tasarlayın.
İnsanların değişen koşullarda kullanabileceği bir ölçüt geliştirin. Gerçek vakalarla prova alanı açın.
Yeni davranışın aldığı karşılığı izleyin.
Eğitim sonrasında yalnızca davranışın görülüp görülmediğine değil, kurumun o davranışa nasıl karşılık verdiğine bakın.
Kaynaklar ve ileri okumalar
- 01
Edgar H. Schein ve Peter A. Schein
Organizational Culture and Leadership, 5. baskı. Kültürün ortak öğrenme, varsayımlar ve liderlik davranışlarıyla ilişkisi.
Yayıncı Sayfası → - 02
Amy C. Edmondson
“Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need.” Açık konuşmanın taşıdığı sosyal risk ve liderin yanıtının rolü.
Harvard Business School → - 03
Netflix
The Best Work of Our Lives. Güçlü bağlam, karar yetkisi, az kural ve süreç artışına karşı dikkat.
Kültür Notunu Aç → - 04
Patrick M. Lencioni
“Make Your Values Mean Something.” Temel, hedeflenen, oyuna giriş ve kendiliğinden oluşan değerler ayrımı.
Makaleyi Aç → - 05
Charles O’Reilly
“Finding a Corporate Culture That Drives Growth.” Kültürün gücü kadar stratejiyle uyumu ve uyum sağlama kapasitesi.
Stanford GSB → - 06
Adam Grant
Stanford eCorner konuşma dökümü. Kültüre uyum yaklaşımının grup düşüncesi riski ve kültürel katkı fikri.
Konuşma Dökümünü Aç →